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東渡取經(jīng)，向著優(yōu)秀智能制造進(jìn)發(fā)（2023年隨明德研究院日本游學(xué)記）
一、來自高老師的邀請
2023年9月13日，深圳市明德創(chuàng)新企業(yè)成長研究院高彬老師發(fā)來信息，問我是否參加11月12-18日的日本深度學(xué)習(xí)課程。
高彬老師是我老鄉(xiāng)。我認(rèn)識他是因?yàn)榧依镱I(lǐng)導(dǎo)參加了明德研究院龍華3班的學(xué)習(xí)，他是班主任，曾經(jīng)帶著龍華3班的同學(xué)到我公司交流過一回。他做筆記的能力一流，會議結(jié)束，筆記也出來了。后面又拉著我參加了龍華3班的幾次活動，印象良好。高老師熱情陽光、帥氣儒雅、熱愛運(yùn)動、家庭幸福，我們很認(rèn)可他。
2018年，我和聶總兩人一起參加了明德研究院德國工業(yè)4.0學(xué)習(xí)班，感觸很多。對德國工業(yè)4.0感興趣的朋友可以到我公眾號DOTHINKEY2006讀一讀《我所看到的德國和我所理解的工業(yè)4.0》。5年過去，尤其是疫情退去之后的2023年，中國的經(jīng)濟(jì)并沒有恢復(fù)，反而大家覺得危機(jī)重重，內(nèi)卷卷走了利潤一層又一層。加上所謂“日本失去的30年”，我們有必要花這個錢、花這個精力再去日本學(xué)習(xí)么？
高老師怎么肯放過給我升級的機(jī)會呢？！10月8日，高老師又來信息了，說這次欣旺達(dá)、杰普特、銳明、航盛等公司的高管也將參加，這既是向日本優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的機(jī)會，也是國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)交流的機(jī)會。不容我推辭，他又熱情地要送李序蒙老師的書《大國創(chuàng)新》給我。2018年去德國，正是李序蒙老師指導(dǎo)學(xué)習(xí)的工業(yè)4.0，老師研究企業(yè)很深很專。10月11日，高老師帶著小杰老師到了我公司，交談甚歡。他把李老師的書鄭重交給我，笑容滿面、誠意滿滿地給我說日本之行的各種好處。我說我好好考慮一下。
公司事情很多，最終還是決定去。第一，越是卷的時候，越需要走出去，去開拓自己的視野，去開闊自己的認(rèn)知，去認(rèn)識我們沒見過的優(yōu)秀。第二，越是忙的時候，越需要全新的思維，越需要避免無謂的瞎忙。
二、出國前預(yù)習(xí)
為了讓日本游學(xué)有一個好效果，明德研究院布置了作業(yè)：閱讀《改變世界的機(jī)器》。這本書研究了汽車產(chǎn)業(yè)的歷史，介紹了豐田精益生產(chǎn)模式。區(qū)別于純手工的汽車生產(chǎn)模式和福特的大批量生產(chǎn)模式，豐田精益生產(chǎn)模式既可以滿足多樣化的需求，又是零庫存；人與機(jī)器完美結(jié)合，叫自働化；與下游銷售渠道的信息暢通，與上游的共贏協(xié)作，獨(dú)樹一幟，改變世界。粗看了此書，對豐田有了全新的了解，但對日本之行能有多少收益，還是心存疑惑。估計(jì)李序蒙老師早就明白了我們的想法。中國民間這些年在各個宣傳報道上，基本上對日本否定的居多。歷史的罪孽不容辯駁，但如果日本企業(yè)有比咱們優(yōu)秀的地方，咱們就應(yīng)該去學(xué)習(xí)。為此，明德研究院特意安排李老師給我們上了視頻課。李老師告訴我們優(yōu)衣庫的故事、無印良品的故事、7-Eleven的故事，結(jié)合日本當(dāng)年跟中國目前面臨的3個相似點(diǎn)：人口老化、與美國高強(qiáng)度競爭引來重拳打壓、經(jīng)濟(jì)減速，他就是告訴我們，日本很值得我們?nèi)?。在過去的輿論上，日本失去的10年，日本失去的20年，日本失去的30年，但實(shí)際情況是，豐田2023年一家公司的純利，比所有中國車廠的純利加起來總和還要多。日本所謂失去的xx年，其實(shí)是日本產(chǎn)經(jīng)學(xué)者的煙幕彈，是他們面對美國壓力、歐洲壓力的“韜光養(yǎng)晦”。中國目前的場景，日本早就經(jīng)歷過了，那么日本這過去30多年來優(yōu)秀企業(yè)面對壓力不斷突破的經(jīng)驗(yàn)，就特別值得咱們借鑒了。顧慮打消，將要進(jìn)行的日本之行，就成了期待！
三、京都大學(xué)學(xué)習(xí)基恩士模式
11月13日，第一天的學(xué)習(xí)課程是在京都大學(xué)。到達(dá)京都大學(xué)，第一印象：小。校門太小，校園很小，校舍很老，但其地位可不小，據(jù)說是日本第二牛的大學(xué)。真是山不在高，有仙則名；水不在深，有龍則靈。延岡教授就在此任教。
第一堂課是延岡教授的《高附加值經(jīng)營》，重點(diǎn)就是基恩士模式。老師說，B2C領(lǐng)域做得最好的是蘋果；B2B領(lǐng)域做得最好的是基恩士。兩者都呈現(xiàn)封閉和方案性特點(diǎn)。一般的公司都是呈現(xiàn)功能性（顯性）價值，而對意義性價值（隱性）價值認(rèn)知太少。老師特別提到，創(chuàng)新不應(yīng)該只是手段，而應(yīng)該要體現(xiàn)在價值上。
老師說，成立于1974年的基恩士一直高速成長而且一直保持高利潤?；魇繘]有戰(zhàn)略。9個事業(yè)部，每一個事業(yè)部占一層樓，員工座位之間沒有隔板。市場、銷售、研發(fā)坐一起，方便高效溝通。研發(fā)人員經(jīng)常跑客戶，有硬性指標(biāo)；銷售人員（多數(shù)是技術(shù)出身）也會參與到研發(fā)過程。按我們私下的討論來理解，其實(shí)，每個事業(yè)部更像是作戰(zhàn)分隊(duì)?？此茮]有戰(zhàn)略，其實(shí)每天都在針對選擇的目標(biāo)執(zhí)行作戰(zhàn)任務(wù)，每天都在執(zhí)行戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略就是以客戶為中心，實(shí)時確立客戶所需要的有高附加值產(chǎn)品（毛利80%以上）的定義和研發(fā)。沒有難度、沒有高附加值的產(chǎn)品，寧愿不做或者中途廢棄。
延岡教授舉了基恩士開發(fā)一體式熒光顯微鏡教學(xué)場景的例子。傳統(tǒng)的操作，都是安排在暗室環(huán)境下使用顯微鏡。為了在暗室下面便于使用，多數(shù)廠家都是想辦法在按鍵上面加一點(diǎn)微光來便于操作。很明顯，這樣黑乎乎的環(huán)境里面是不方便教學(xué)互動的?；魇垦邪l(fā)人員充分了解到了場景和體驗(yàn)要素，制作了一體式熒光顯微鏡，把暗室置于設(shè)備中，這樣即使在普通明亮的教室里面也能正常操作?；魇块_發(fā)的這種產(chǎn)品，解決了真正使用的痛點(diǎn)，是真正的以客戶使用為本的創(chuàng)新，具有獨(dú)特的高附加值價值。
延岡教授還舉了一個流量傳感器的例子?；魇康牧髁總鞲衅?，不需要把管道拆卸，只需要在管道旁邊裝一個他們研發(fā)的流量傳感器，讓用戶很容易就實(shí)現(xiàn)了流量測量。這樣的產(chǎn)品既不容易被仿制，且更便于用戶使用，少了很多使用方面的成本。延岡教授特別提醒，應(yīng)該在推廣的時候，把由此造成的便利/價值以數(shù)字直觀地告知客戶。
基恩士的成功，我們中國企業(yè)能不能復(fù)制呢？會后李序蒙老師帶我們一起分析了一下。我說出了我的觀點(diǎn)，基恩士的模式確實(shí)有值得咱們學(xué)習(xí)的地方，那就是研發(fā)前的依托于大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品定義。他們不會隨意根據(jù)一兩個客戶的要求就開始做產(chǎn)品，他們有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)來收集信息。依據(jù)他們有技術(shù)特質(zhì)的銷售的毛細(xì)血管，源源不斷地把前線的細(xì)節(jié)化的需求形成大數(shù)據(jù)給到后方。后方依據(jù)大數(shù)據(jù)提取出共性來定義和開發(fā)產(chǎn)品。所以，盡管看起來是為某個行業(yè)定制，但他們的產(chǎn)品已經(jīng)具有通用的特點(diǎn)，再依托他們強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，很容易就銷售擴(kuò)散。而我們目前的中小企業(yè)，沒有那么大的信息網(wǎng)絡(luò)和推廣網(wǎng)絡(luò)，是很難成功復(fù)制這種模式的。但基恩士市場銷售與技術(shù)開發(fā)的深度融合，我們應(yīng)該要好好學(xué)習(xí)。我們的研發(fā)人員必須走到市場中去親自體驗(yàn)、親自感受。只有走到客戶實(shí)際場景中，才可能開發(fā)出客戶深愛的、好用的產(chǎn)品。
這一堂課，我印象最深的還是“創(chuàng)新是結(jié)果，而不是手段”，創(chuàng)新的價值實(shí)現(xiàn)才是目的，創(chuàng)新的價值就體現(xiàn)在高附加值上。我想，這應(yīng)該是我們這種技術(shù)性企業(yè)最應(yīng)該明晰的。
同行的杰普特黃總提出了日本知識產(chǎn)權(quán)如何保護(hù)的問題。他的困惑是，自己創(chuàng)新出來的產(chǎn)品，當(dāng)時國內(nèi)還沒做出來，剛研發(fā)出來時可以賣60萬一臺，沒過多久就惡性競爭，白菜價10萬一臺。最后反思，創(chuàng)新的門檻還是不夠高，共性提取不夠好，銷售復(fù)制能力不夠快，導(dǎo)致競爭對手很容易跟上。這也說明，企業(yè)與企業(yè)的競爭，已經(jīng)不是點(diǎn)的競爭，而是立體系統(tǒng)級的競爭。從方案的復(fù)雜性，到公司產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的能力和推廣復(fù)制的能力，都上升到了新的高度。卷，是過程。誰能勝出？是綜合能力強(qiáng)而不是單點(diǎn)能力強(qiáng)的公司。
第二堂課是德賀芳弘教授的《向成功的京都企業(yè)學(xué)習(xí)》。德賀芳弘教授給我們講解了京都的故事，說正在追中國電視劇《如懿傳》，問我們有沒有看，沒想到我們都沒看過。他說京都是參考長安的規(guī)劃設(shè)計(jì)，是傳統(tǒng)藝術(shù)之都，京都有1000年以上的企業(yè)4家，匯聚電子零件廠家如村田、羅姆、歐姆龍等。德賀芳弘教授講優(yōu)秀的京都企業(yè)的特點(diǎn)：重視創(chuàng)新、全球?qū)?、避免競爭策略、重視長壽、附近高校支持、傳統(tǒng)工藝、文化如佛教（京瓷利他文化）的影響。我們的同行企業(yè)是互相惡搞，日本的企業(yè)是盡量避免競爭。聽了之后，大家都很感慨，為什么咱們沒幾個百年老店，為什么那么喜歡卷。感慨歸感慨，估計(jì)回國后還是會堅(jiān)持卷下去。
這堂課，印象最深的是第二曲線。以Nidec為例，在取得巨大成功時思考下一步。任何一個產(chǎn)業(yè)都有興衰的時候。在一個產(chǎn)業(yè)達(dá)到頂部時，京都的一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)開始一個新的產(chǎn)業(yè)。有備方無患，在時代此起彼伏的洪流中才能一直站立潮頭。反思一下自己，是不是在潮頭的時候，就開始飄了。。。
德賀芳弘教授顯然對歷史、文化非常感興趣，他給我們特別推薦京都名勝“三十三間堂”。于是我們在第二天改變行程，早早起來，參觀了建于公元1164年、至今有近900年歷史的三十三間堂，過去一看是日本一座寺廟宗教場所。脫鞋繞一圈（感覺日本都這樣），腳冷，我是速走。去塚喜集團(tuán)的路上，田導(dǎo)特別給我們講了當(dāng)時有一個和尚修行，但總是無法色戒。于是居然某天幡然“頓悟”，放下執(zhí)念，索性不戒了，娶妻生子，真是放下色戒，立地成佛啊。后來日本多數(shù)和尚紛紛效仿。日本和尚不交稅，生娃之后，財產(chǎn)可以傳給子女，子女可以繼承僧侶身份，世世代代，千年企業(yè)多是這種為宗教服務(wù)的。我心里想，保守傳統(tǒng)的日本，和尚居然可以這么做，而百姓也欣然接受，可謂日本特色吧。這大大方方的，還是比那偷偷摸摸的好。
華為同學(xué)與德賀芳弘教授
四、到訪京都塚喜集團(tuán)，學(xué)習(xí)傳承
11月14日早上，一行人到訪塚喜集團(tuán)。我認(rèn)為這是我精神層面收獲最大的行程。塚喜集團(tuán)CEO塚本喜佐衛(wèi)門（老先生說代代都叫這個名字，所以名字之后有加第幾代）親自給我們講解塚喜集團(tuán)過去156年的主要經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。中國有富不過三代的說法，但塚本先生說日本的百年企業(yè)很多，千年企業(yè)也有。我作為理工男，當(dāng)然想知道為什么。雖然，我也重視孩子教育，但我知道，我并沒有多少東西真正傳承到了孩子那，更不用說百年企業(yè)了。
塚本先生生于1948年，今年75歲，給我們講起故事，生動有趣，表情豐富，有道具、有動作，一點(diǎn)都沒感覺到他是老人。在我們離開時，他硬是下樓到大廈一樓門前與我們一一握手告別。勤奮、好學(xué)、謙卑、友善的極高修養(yǎng),讓我們意識到，這個百年企業(yè)枝繁葉茂156年的原因是根基深厚。
塚本先生總結(jié)塚喜集團(tuán)曾經(jīng)面臨困難的四大原因：大地震、政治動蕩引發(fā)的戰(zhàn)爭、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、全球疫情。塚喜家族成功應(yīng)對了這156年來的各種危機(jī)，他是認(rèn)為，危中有機(jī)，一體兩面，并在危機(jī)時主動承擔(dān)責(zé)任，積極應(yīng)對社會問題，有點(diǎn)巴菲特那“別人恐懼時我貪婪，別人貪婪時我恐懼”的味道。塚本先生講這段“危中有機(jī)”的現(xiàn)場演示，我無法清晰描繪，如果有對傳承感興趣的，可以親臨現(xiàn)場，一定會一輩子難忘。他說日本近江商人很看重歷史，擅長從歷史中學(xué)習(xí)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。塚本先生給我們介紹了三分法這個成功克服歷史波瀾的秘訣：資產(chǎn)三分法、房產(chǎn)三分法。
塚本先生隨后介紹了“三方好”的經(jīng)營理念。賣方好：企業(yè)對自己的責(zé)任；買方好：企業(yè)對客戶的責(zé)任；世間好：企業(yè)對社會的責(zé)任。在企業(yè)對自己的責(zé)任里面，特別提到適當(dāng)平衡利潤，不過多依賴他人，不擁有過多的債務(wù)，以及自立、自律、自我負(fù)責(zé)（任何決定，都應(yīng)該自己獨(dú)立做出并承擔(dān)后果）的溫和經(jīng)營精神。在企業(yè)對客戶的責(zé)任里面，不僅僅是讓現(xiàn)在的客戶滿意，而最重要的是建立未來幾十年牢固的信任。我想想都惶恐。在企業(yè)對世間的責(zé)任里面，最重要是納稅和就業(yè)。他強(qiáng)調(diào)說，這是極其自然的社會責(zé)任。塚本說，必須超越工作，為社會做出貢獻(xiàn)。企業(yè)對世間的責(zé)任當(dāng)然是員工創(chuàng)造的，日本企業(yè)一般是終身雇傭制，企業(yè)與員工有比較良好的關(guān)系。塚本先生的辦公室墻上，掛滿了公司功臣的照片。公司有別家制度，邀請退休干部對公司經(jīng)營和發(fā)展進(jìn)行支持和監(jiān)督，百年之后他們可以進(jìn)入公司的“功勛者之墓”，掃墓的日子，社長會帶著大家一起去。有的時候他們的子孫后代也會來公司參觀，瞻仰祖先工作奮斗之光。
塚本家族還善于從地域如近江、社會、歷史中學(xué)習(xí)，活用教訓(xùn)。近江商人有“六心訓(xùn)”石碑，信奉“積善之家必有余慶”，堅(jiān)持“互讓與融合”、“儉約與早起”、“不貪圖享樂、不與無益的人交往”、“實(shí)現(xiàn)世間好，把為世間、為他人做貢獻(xiàn)作為自己的人生使命”。塚本說自己每天3點(diǎn)就起床！長期堅(jiān)持！
以上更多的是理念，中國怎么會缺乏理念呢？日本很多東西，原本都是從中國傳過去的呀。塚本先生對“中國富不過三代”很不解，因?yàn)閴V本家族能做到，因?yàn)槿毡居泻芏喟倌昶髽I(yè)。所以，關(guān)鍵還是行勝于言，言傳身教，而且是整個家族的言傳身教。塚本先生說，他的祖母對他很嚴(yán)厲，經(jīng)常在早上把他從溫暖的被窩里面揪出來早起，經(jīng)常拉著他到“三代之鑒”圖面前，對他說，你要成為第三代流浪街頭嗎？他的母親負(fù)責(zé)教育、健康，教他善良。他的祖父很慈祥，他的父親很嚴(yán)格指導(dǎo)。一陰一陽之謂道，胡蘿卜和大棒，慈祥和嚴(yán)厲，一家人配合很好，所以，他得到了很好的傳承。他的孩子孫子們呢？家族學(xué)習(xí)會，誦經(jīng)拜佛，拜祭家族祖先，兄弟學(xué)習(xí)會，集團(tuán)干部和兄弟們的清晨學(xué)習(xí)會。培養(yǎng)下一代，從小抓起，長期堅(jiān)持，他們是認(rèn)認(rèn)真真的。他們傳承更多的是精神和好習(xí)慣。我們呢？是不是這樣的情形：祖輩溺愛，父母或焦慮不知道怎么教或簡單粗暴大吼大叫，比較多的還是特別關(guān)心考試成績。我們能傳承什么？我們該傳承什么？我們該怎樣傳承？我陷入深深地思考。
三代之鑒圖
五、名古屋學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)
11月14日下午，從京都坐大巴來到名古屋豐田所在地。我們參觀了豐田技術(shù)展覽館，第一次知道豐田是織布機(jī)起家，而且現(xiàn)在依然還在做織布機(jī)。我在紀(jì)念館看到了豐田最早的自動織布機(jī)，也看到了2023年豐田最新的織布機(jī)。心想，中國什么時候能有這樣的展覽館。
李序蒙老師最關(guān)心的是豐田精益制造的流程和細(xì)節(jié)。我印象最深的2個，一個是豐田佐吉做織布機(jī)的動機(jī)，來自于他感受到媽媽織布的辛苦。一個是豐田佐吉1930年去世的時候，拉著兒子豐田喜一郎的手說：日本資源太少，你必須做好汽車。
朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前，日本經(jīng)濟(jì)危機(jī)嚴(yán)重，豐田公司差點(diǎn)就掛掉了。豐田喜一郎急火攻心，不久就去世。他的兒子豐田章一郎臨危受命，是靠著特殊的手段才拉到了銀行的貸款。如何走出日本汽車的特色，豐田公司絞盡腦汁，安排人去福特學(xué)習(xí)，回來說，美國模式學(xué)不來。
馬列主義到了中國，只能是毛澤東思想。每個地方的資源不同，必須創(chuàng)建自己擅長的、又能符合時代潮流的模式。福特的大批量單一品種生產(chǎn)模式很大程度解決了那個時代汽車普及的問題，而豐田精益生產(chǎn)模式解決的是人們多樣化需求、銷售鏈（如4S店）庫存壓力以及自己庫存導(dǎo)致的資金周轉(zhuǎn)和風(fēng)險問題。日本擅長什么呢？團(tuán)隊(duì)/協(xié)作。多樣化需求要求產(chǎn)線能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，這就要求換線時間要快。庫存壓力要求減少福特那樣的庫存環(huán)節(jié)，要求提升良率，要求與銷售鏈及時信息互動，要求與上游供應(yīng)鏈良性溝通和責(zé)任承擔(dān)。豐田精益生產(chǎn)模式就是當(dāng)時市場需求與資源約束之間的最佳選擇。
11月15日上午，在豐田株式會社工作多年的松平康人先生給我們講課。他的課給我印象最深的，是“活性”（大概相當(dāng)于我們的主觀能動性或者說積極性）和“自働化”。豐田精益生產(chǎn)模式，非常強(qiáng)調(diào)人的積極性、人與機(jī)器/空間等的高效組織。自働化，而不是自動化，就是這一思想（人的參與）的體現(xiàn)。松平康人先生說之前他有計(jì)步器，每天到現(xiàn)場，一般每天都是2萬步?，F(xiàn)場現(xiàn)物，走動中解決問題。豐田發(fā)現(xiàn)問題，一定會問5個為什么，一定要找到真因。出了問題，表揚(yáng)他，跟他一起去面對，去解決。厘定責(zé)任，有些是錢的問題，有些是技術(shù)的問題，有些是需要找上級領(lǐng)導(dǎo)尋求資源支持。領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是體現(xiàn)在對下屬，也體現(xiàn)在對上級尋求資源支持。豐田公司鼓勵大家多分享，說出來，寫出來。鼓勵員工參與發(fā)言。經(jīng)常站立會議，頻率要高，會議要短，每個員工都要發(fā)言至少一次，會議有主持，不固定，輪流著來鍛煉。多鼓勵，不處罰，有問題都是干部的責(zé)任。重視培養(yǎng)人，重視培訓(xùn)。
所以，豐田的文化，是注重打破層級，打破部門墻,領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，員工積極參與的文化。松本康人先生自己每天提前1個小時到達(dá)現(xiàn)場，自己就是以身作則的模范。松本康人先生說，各種各樣的員工，干部都要尊重。因?yàn)樗麄兩线M(jìn)心推動的是公司的改善。
產(chǎn)線的布局，都必須考慮中間環(huán)節(jié)的時間消耗，kanban（特意不說是看板，跟我們理解的看板有差別）上會體現(xiàn)流動關(guān)系。這其實(shí)是空間布局會影響效率（也就是后面藤本隆宏教授說的“密度”）。豐田與上游供應(yīng)商有非常頻繁的互動關(guān)系，不會壓制供應(yīng)商，反而與供應(yīng)商有非常融洽密切的合作關(guān)系（我覺得這也是“密度”）。下午，我們?nèi)チ素S田的供應(yīng)商MIFUNA（御船工廠）。老板告訴我們，他們沒有IQC，沒有PQC，到產(chǎn)線參觀，模具換線時間很短，整條線換下來，只要5分鐘（再次體會“密度”）。問老板利潤如何，老板笑笑說保密。后面了解到，利潤非常不錯。所以豐田的協(xié)作，不僅僅是在內(nèi)部，也體現(xiàn)在與上游的關(guān)系中，沒有以大欺小，而是大家做好自己的同時，信息暢通，互利共贏，都有利潤空間，共享美好生態(tài)。我們是什么呢，拼命壓價，不斷延長賬期，隨意取消訂單，各種不公平不友善條款。。。（不是高效協(xié)作的密度，而是壓得我們喘不過氣的打壓的密度）
李序蒙老師說，豐田公司是日本的另類。這家公司非常開放，總是鼓勵大家研究豐田，所以關(guān)于豐田的著作很多。我在想，這是不是也是豐田獨(dú)特的地方。真正體系的東西，別人是很難學(xué)會的。當(dāng)別人學(xué)的時候，第一，自己依然是在不斷進(jìn)步的，對方學(xué)會了、學(xué)好的，一定是一段時間之后。這意味著競爭對手永遠(yuǎn)在他的后面。第二，當(dāng)別人上來的時候，對豐田來說也是一種倒逼。有競爭，也促使豐田進(jìn)一步提升效率。在一種開放的、面向全球的競爭中，豐田以自己活性的、高效協(xié)作的能力一步步走向更好。
六、東京，楠木健教授之“戰(zhàn)略”
11月15日晚，我們從名古屋坐高鐵到達(dá)東京。11月16日早上到一橋大學(xué)附近聽楠木健教授講戰(zhàn)略課。楠木健教授講日本的特點(diǎn)：地域小、人口多、資源貧乏，而日本過去經(jīng)濟(jì)增長的結(jié)果：成熟經(jīng)濟(jì)，可能也是中國目前正在面臨的情況。
楠木健教授說，制定戰(zhàn)略的時候，一定要明白目標(biāo)應(yīng)該是什么。目標(biāo)錯了，戰(zhàn)略就沒有意義。
他問我們在下面7項(xiàng)選擇中，會選擇什么。1，利益（利潤）；2，市場份額；3，成長；4，顧客滿意度；5，員工滿意度；6，企業(yè)價值；7，社會貢獻(xiàn)。
大家的回答各有不同。教授說，戰(zhàn)略的首要目標(biāo)應(yīng)該是長期利潤，為了長期必須保持盈利。因?yàn)殚L期利潤的達(dá)成，能確保其他項(xiàng)的完成。長期利潤=顧客滿意度。穩(wěn)固盈利的企業(yè)才能保證就業(yè)并支付工資；持續(xù)盈利，股價才能上升；企業(yè)能夠做出的最大貢獻(xiàn)是什么？納稅。松下幸之助的經(jīng)營方針--盈利。他應(yīng)用澀澤榮一《論語與算盤》中的話，有道經(jīng)營，最能盈利。
楠木健教授把企業(yè)分為2種類型，一種是機(jī)會型企業(yè)（Opportunity）；一種是質(zhì)量型（Quality）企業(yè)。機(jī)會型企業(yè)一直關(guān)注周圍機(jī)會，其盈利能力來自于外部環(huán)境的機(jī)緣。快速而有力地抓住外部環(huán)境的機(jī)緣，總部級的戰(zhàn)略選擇是關(guān)鍵，比如阿里巴巴、騰訊。但現(xiàn)在的日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)完全成熟了，很難發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。更多的是質(zhì)量型企業(yè)（Quality）。這種企業(yè)即使周邊機(jī)會不多，仍然挖掘內(nèi)在的價值，尤其是獨(dú)創(chuàng)性價值。比如迅銷（就是銷售優(yōu)衣庫服裝的公司）。這種企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部扎實(shí)地創(chuàng)造價值，注重差異化的客戶價值，不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)的“質(zhì)量”，也包括在“商品”和“服務(wù)”背后創(chuàng)造獨(dú)特價值的質(zhì)量。
楠木健教授告訴我們說，戰(zhàn)略，就是打造與競爭對手的差異化。追求不同，才是競爭戰(zhàn)略。不是更好Better，而是不同Different。特別提到的是，“更好”其實(shí)是不斷反復(fù)的糾纏。在長期追求利潤的過程中，其實(shí)只能獲得短期的利潤。因?yàn)楦茫欢ㄓ袠O限。戰(zhàn)略不是Choice between right and wrong.戰(zhàn)略是Choice between right and right.戰(zhàn)略決策=不做什么。Pigeon不做18月以上孩子的產(chǎn)品，就是Pigeon的戰(zhàn)略。
楠木健教授告訴我們，成熟型社會，要做Quality企業(yè)，就回到競爭戰(zhàn)略的原點(diǎn)，做別人做不到的事，做別人不愿意做的事。
楠木健《戰(zhàn)略就是講故事》
回來李序蒙教授給我們總結(jié)說，我們現(xiàn)在這個階段，可能我們既要關(guān)注Opportunity，也要關(guān)注Quality。機(jī)會與價值并存。
而我自己意識到，自己應(yīng)該是Quality型企業(yè)，但這么多年，恰恰忽視了外部環(huán)境的很多機(jī)會Opportunity。
七、東京，藤本隆宏教授“數(shù)字化時代的日本制造戰(zhàn)略”
藤本隆宏教授何許人？沒來日本前，我不知道。只知道，李序蒙教授是我們眼中的牛人。而藤本隆宏教授，是牛人眼中的牛人，李老師已經(jīng)把藤本隆宏放到哲學(xué)家、思想家的高度了。藤本隆宏教授牛在哪？思想的高度和扎根的深度，在親歷現(xiàn)場的實(shí)踐中提煉萃取思想。
藤本隆宏教授作為實(shí)踐派的學(xué)者，他善于將復(fù)雜的事務(wù)用簡單的公式邏輯化。比如：
物品生產(chǎn)率=設(shè)計(jì)信息發(fā)出的速度x密度1
1/前導(dǎo)時間=設(shè)計(jì)信息接收的速度x密度2
?。芏?是發(fā)出密度，密度2是接收密度）
綜合質(zhì)量=設(shè)計(jì)信息轉(zhuǎn)錄的精度=設(shè)計(jì)質(zhì)量x適合性質(zhì)量
藤本隆宏教授認(rèn)為，制造的過程就是信息轉(zhuǎn)錄的過程。制造的過程是從需求產(chǎn)生到需求滿足的過程，這個過程全是信息的轉(zhuǎn)錄。轉(zhuǎn)錄的密度決定了公司的附加值。改善永無止境，很多公司設(shè)計(jì)信息的轉(zhuǎn)錄密度還很低！
我本人的理解，也許我們各自分工時體現(xiàn)的速度并不差，但在各個工序流水線組織協(xié)同時，“轉(zhuǎn)錄”的密度卻太低，導(dǎo)致附加值生產(chǎn)率也就低了。
作為深度研究豐田精益生產(chǎn)模式的藤本隆宏教授，當(dāng)然是發(fā)現(xiàn)了豐田轉(zhuǎn)錄的密度比其他企業(yè)高了許多。他舉例說，幾年前他到上海參加一個精益生產(chǎn)峰會，當(dāng)時去參觀了一個巨大的鉛筆生產(chǎn)工廠，生產(chǎn)出的鉛筆會出口到歐洲，當(dāng)時廠家生產(chǎn)一根鉛筆要30天，庫存量也很大，后來通過臺灣的一個豐田公司人，引進(jìn)了豐田的生產(chǎn)方式，引進(jìn)后，生產(chǎn)一根鉛筆縮短到了5個小時，藤本隆宏教授實(shí)際參觀后的感受是，如果他們能再做得好一點(diǎn)的話，可以用2個小時生產(chǎn)一根鉛筆。
也就是說，日本先進(jìn)制造，其實(shí)際生產(chǎn)效率是咱們中國的N倍，盡管我們這些年不斷在努力攀登，我們依然還有巨大的提升空間。我想，隨著咱們?nèi)斯こ杀镜牟粩嗯噬?，咱們后面的企業(yè)競爭力，與日本相比，還會有優(yōu)勢嗎？
問題自然就變成：怎么提升咱們的生產(chǎn)率？
基于產(chǎn)業(yè)競爭力分析之CAP法，C：組織能力；A：設(shè)計(jì)思維；P：產(chǎn)業(yè)競爭力。藤本隆宏教授說，如果組織能力和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思維，這兩者能夠保持平衡，那么就一定能夠創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。大家就明白，中國華為的優(yōu)勢，本質(zhì)還是組織能力優(yōu)勢。這個組織能力，日本很多企業(yè)具備。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思維，體現(xiàn)在理念先進(jìn)和流程順暢，豐田就是這么做的。藤本隆宏教授對于全球各國企業(yè)各自的優(yōu)勢了如指掌。比如說中國、美國特別擅長組裝模塊式的產(chǎn)品，而日本很擅長組織，擅長整合型產(chǎn)品。所以，他對于世界不同地區(qū)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)保持積極開放的態(tài)度。胸有成局，與狼共舞。
李序蒙老師認(rèn)為，制造企業(yè)想要贏，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功，必須以制造能力為前提，組織能力支撐的內(nèi)在競爭力，再插上數(shù)字化，就是放大這個能力的，這種放大以后獲得的優(yōu)勢，積累的客戶優(yōu)勢越多，能力越強(qiáng)、客戶越多、場景越多，數(shù)據(jù)就越多，數(shù)據(jù)越用就越有錢。
時不我待，我們中國的企業(yè)還需要不斷努力突破！
八、鷲田佑一：設(shè)計(jì)管理
鷲田佑一教授一上來就跟我們講英文Design與日本語境關(guān)于設(shè)計(jì)的差別。按通常的理解，他的Design應(yīng)該是指工業(yè)設(shè)計(jì)。顯然，我淺薄了。聽他們的課，覺得他廣義的Design應(yīng)該是懂市場、懂產(chǎn)品、懂技術(shù)、懂客戶體驗(yàn)的深度跨界設(shè)計(jì)大咖，是全程深度參與的市場經(jīng)理+項(xiàng)目經(jīng)理+產(chǎn)品經(jīng)理+設(shè)計(jì)師，是文科+理科+藝術(shù)三棲明星。他一再問我們狹義的Design即工業(yè)設(shè)計(jì)，公司是外包還是專職？很遺憾，我們回答，還是外包的比較多，或者跟日本一樣，基本是當(dāng)擺設(shè)用。
我目前還是沒辦法像教授說的那樣請一個非常專業(yè)的“設(shè)計(jì)大師”，但我get到了這個點(diǎn)：設(shè)計(jì)應(yīng)該是一個體系運(yùn)作，設(shè)計(jì)不應(yīng)該只停留在軟件、硬件、結(jié)構(gòu)等相互分割的、只是功能的層面。好的產(chǎn)品出來，首先要洞察客戶需求，要度過產(chǎn)品上市后無人理會的死亡之谷，要給客戶好的使用體驗(yàn)，而不僅僅是設(shè)計(jì)出來具備一個性能\規(guī)格的產(chǎn)品。這點(diǎn)跟延岡教授的“意義性價值”似乎有相同的地方。
九、JUKI參訪
JUKI工業(yè)縫紉機(jī)
11月15日，我們到達(dá)JUKI參訪。做電子行業(yè)的基本都知道JUKI貼片機(jī)。我們很多參訪成員，也都是JUKI的客戶。到了JUKI才知道，JUKI是縫紉機(jī)起家，工業(yè)縫紉機(jī)世界第一，比他貼片機(jī)的銷量和產(chǎn)值更大?？吹娇p紉機(jī)，大家都很親切。同行的欣智旺公司袁總還講起來了剛從老家江西來廣東時，第一站就是在服裝廠做縫紉女工實(shí)習(xí)，往事一幕一幕。
我就想，為什么中國沒有這樣的工業(yè)縫紉機(jī)自動化廠家？
十、后記
參訪的行程還有參觀SCIENCE株式會社，一家做微氣泡花灑的公司；有中國留日學(xué)者、一橋大學(xué)校長助理王云海教授的課程《志在百年企業(yè)——日本企業(yè)法規(guī)風(fēng)險防范的最新動向》；有到東京銀座購物；有到酒吧喝清酒、啤酒，限于篇幅，就不一一寫了。
但是在SCIENCE株式會社隔窗看到了日本首相府，四周高樓林立，首相府又矮又小，毫無威嚴(yán)，還是不僅感慨。
俯瞰日本首相府
一周的日本行程，京都、名古屋，沒什么高樓大廈，我們晚上出去，街道上都沒什么人。東京倒是大都市模樣，但綠化肯定比深圳差不少。這些城市都有一個共同點(diǎn)，就是街上沒有一個垃圾桶，卻也相當(dāng)干凈。
優(yōu)秀者是不愿帶資質(zhì)不夠的人玩的。人家待見我們，已經(jīng)說明咱們有自己的優(yōu)點(diǎn)。與優(yōu)秀為伍，愿意且有能力去日本學(xué)習(xí)，這已經(jīng)是咱們的優(yōu)點(diǎn)。上市公司欣旺達(dá)、銳明、杰普特、航盛等公司的老板或高管都來日本學(xué)習(xí)，是咱們的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)鋰威鄭總拿著訊飛翻譯機(jī)問日本人的時候，是咱們的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)我們不妄自菲薄，知道哪些該學(xué)，哪些要酌情考慮選擇性揚(yáng)棄，是咱們的優(yōu)點(diǎn)。中國的機(jī)器視覺一些公司正在遍地開花，是咱們的優(yōu)點(diǎn)。盈旺張總/鋰威鄭總說豐田的供應(yīng)商MIFUNA的5S沒盈旺/鋰威好，這更是咱們的優(yōu)點(diǎn)。鋰威鄭總說，xx不是不可以被打敗。是的，世界是我們的，也是他們的，但歸根到底，是愛學(xué)習(xí)、愛成長的奮斗者的。
這次去日本，我有幸一路跟鋰威鄭總同居一室。一次交談中，鄭總問我，你參加德國工業(yè)4.0，回來后對產(chǎn)值提升有沒有幫助？這一下問倒我了。我想了想，直接的作用不大，間接的作用還是有的。工業(yè)4.0學(xué)習(xí)給我最大的啟發(fā)就是數(shù)據(jù)的挖掘。目前公司在數(shù)據(jù)挖掘方面，還是顯示出一些不同。我覺得，思想的種子一旦萌芽，遲早會有開花結(jié)果的那一天。
豐田技術(shù)館內(nèi)茂盛的樹
最后，必須感謝三番三次邀請我來日本游學(xué)的高彬老師。營銷應(yīng)該像他這樣，不僅有顏值、有才華，還有耐心、熱心、溫馨，還扎扎實(shí)實(shí)為客戶創(chuàng)造了價值，必須給他點(diǎn)大大的贊。這次日本行，值，真值，特別值！下次高老師還送我書的話，我會跟著明德研究院再去美國游學(xué)，還會給他點(diǎn)大大的贊。
感謝給我們上課的大咖老師們！感謝受訪企業(yè)的熱情接待！盡管中日之間恩怨不少，但這些教授學(xué)者和企業(yè)負(fù)責(zé)人心中沒有狹隘。他們淵博的學(xué)識，專業(yè)的素養(yǎng)，開放的格局，熱情的分享，友好的建議，給了我們很多的啟發(fā)和教益。這次行程，增進(jìn)了雙方的了解，勢必會進(jìn)一步擴(kuò)大合作的機(jī)會，善莫大焉。
感謝鏈接了潛力優(yōu)秀與已經(jīng)優(yōu)秀的明德研究院，感謝深度研究、不斷啟發(fā)我們的李序蒙老師，感謝每天認(rèn)真要求我們完成作業(yè)的高紅利老師、小杰老師，感謝幫我們不斷記錄、留下了可以不斷溫習(xí)課程文件的王莎娜老師，感謝優(yōu)雅的翻譯楊老師和每天熱心、耐心服務(wù)的田導(dǎo)，感謝一路同行啟發(fā)我的領(lǐng)導(dǎo)們！
心若在，美就在，隨手拍：
向著優(yōu)秀智能制造進(jìn)發(fā)，
我們一起加油！
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